Performance, formation et amélioration des pratiques. il n’est pas rare, à l’heure actuelle, de rencontrer dans les entreprises, de services notamment, des agents rapidement formés et rapidement mis à l’ouvrage sur un poste. La qualité du service rendu subit souvent une dégradation et les clients, lorsqu’on leur donne la parole, nous disent « vous devriez former davantage vos intervenants. »

Les clients le remarquent et le disent, les collègues à l’intérieur d’une équipe le savent bien, les managers et les responsables s’interrogent pour savoir ce qui peut être fait.

On peut penser à un certain nombre de solutions. Par exemple, repérer les produits ou les services défectueux, repérer les personnes qui sont à l’origine de ces produits défectueux et leur donner les formations complémentaires utiles.

Une autre possibilité est de placer les intervenants en question en situation de pouvoir améliorer eux-mêmes, en équipe, avec leurs collègues les points sur lesquels ils peuvent progresser.

Nous avons eu l’occasion à de nombreuses reprises de travailler avec une méthode d’analyse et d’amélioration des pratiques professionnelles. Cette méthode inspirée des travaux du docteur Pierre Vermersch a permis de substantielles améliorations de la performance dans différentes entreprises.

On peut dire en quelques mots, que l’analyse des pratiques est composée d'un ensemble de techniques qui visent à permettre à tout professionnel de comprendre comment il passe d’une prise d’information à un comportement et à des gestes qui forment la réponse à une question posée. L’analyse des pratiques permet à celui qui l’exerce d’observer minutieusement comment il réalise une ou des tâches particulières. Cette observation, accompagnée, fait apparaître clairement les micros dysfonctionnements qui sont autant de facteurs de perturbations dans un processus de fabrication. 

Lorsque cette analyse des pratiques et réalisée par un groupe de collègues, elle acquiert des vertus supplémentaires. Nous avons observé des groupes collectivement concentrés sur l’analyse de leurs pratiques apporter très rapidement à leur travail des améliorations substantielles tant sur la qualité des produits que sur le rendement.

Notons encore que même lorsque cette analyse des pratiques se déroule dans le cadre d’un effectif réduit, elle permet aux observateurs et aux managers, s’ils sont introduits et ouverts à la démarche, d'en tirer des enseignements utilisables pour l’ensemble des équipes. Et tout ceci, naturellement, s’organise avec les décideurs. 

Pour continuer cette information à cet échange si vous le souhaitez vous pouvez contacter :

Joseph.krummenacker@orange.fr06 10 29 22 92

Voici un exemple de mission pour du coaching et du développement professionnel.

Vous trouverez ci-dessous :

• les objectifs de l'entreprise,
• la démarche méthodologique proposée.

 COACHING ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE

Votre contexte

Le xxx est conscient de l’importance de la dimension humaine dans sa réussite, il souhaite tirer le meilleur parti de ses agents en leur permettant d’instaurer des relations saines et

collaboratives entre eux. D’un autre côté, conformément aux dispositions de la loi de modernisation de la fonction publique territoriale de 2007, le xxx doit permettre à ses agents de bénéficier de bilans de compétences.

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Vos objectifs

Voici les objectifs que vous donnez pour le développement de la performance personnelle :

o    mieux se connaître,

o    développer des attitudes volontaristes de progrès,

o    gagner en assurance,

o    gérer efficacement son stress dans la durée,

o    mobiliser ses ressources individuelles,

o    exprimer le meilleur de ses qualités,

o    renforcer sa flexibilité naturelle,

o    diminuer sa résistance aux changements,

o    mobiliser son énergie de manière constructive,

o    s’adapter au contexte,

o    résoudre ses propres divergences personnelles (conflits intérieurs),

o    être force de proposition.

Les publics concernés par le développement de la performance sont :

o    Public 1 : tout agent chargé d’une fonction de management, stratégique, opérationnel ou transversal, tel que le management de projets,

o    Public 2 : tout agent ayant déjà bénéficié d’une action de coaching et ressentant le besoin d’un accompagnement ponctuel supplémentaire.

Les résultats attendus

A la fin de l’action nous aurons obtenu :

o   un développement des compétences humaines,

o   une amélioration de l’efficacité des collaborateurs,

o   un renforcement du sentiment d’appartenance à la communauté managériale du xxx.

Proposition de démarche méthodologique

Pour le public 1, voici les étapes que nous comptons suivre dans la démarche de développement professionnel.

La ou les premières rencontres

C’est une rencontre de prise de contact. Il s’agit avant tout d’établir une relation avec chaque cadre concerné et de se parler de la démarche et de ses modalités. Il importe en effet que le relationnel soit de bonne qualité pour pouvoir entreprendre et conduire une démarche de développement.

Poser et analyser la situation

Cette première partie peut se décomposer en plusieurs points :

o   Situer le contexte et la problématique.

o   S’il y a difficulté ou problématique s’interroger sur les causes. Le sujet s’interrogera sur les raisons qui font qu’il n’a pas déjà et par lui-même réalisé ce progrès. Il s’agira de dire quelles sont les causes éventuelles de blocage et quelles sont les aides et les ressources dont il pourrait avoir besoin.

o   Formuler un ou plusieurs objectifs qui feront chacun l’objet d’un travail précis :

o   formuler positivement l’objectif.

o   se donner un ou plusieurs indicateurs de performance facile à observer par l’acteur et aussi par les observateurs.

o   rechercher les motivations profondes qui seront le moteur principal de l’action de développement. En effet, le premier facteur de réussite pour atteindre un objectif donné est la motivation que le sujet ressent vis-à-vis de cet objectif. Il s’agit de prendre conscience de ce que l’atteinte de cet objectif apportera pour soi-même et pour les autres. Lorsque l’objectif recherché correspond aux potentiels forts d’un individu, qu’il est le moyen d’exprimer ses atouts, il est encore plus puissant. Nous avons ici un lien intéressant avec les bilans de potentiels et de compétences du second chapitre de ce projet.

o   s’interroger sur les impacts positifs et négatifs de cet objectif. En effet les impacts négatifs non souhaités par le sujet pour lui-même ou pour les autres pourraient être des freins conscients ou inconscients. Dans ce cas il s’agira des les envisager et d’y travailler.

o   Rechercher et trouver les ressources dont l’individu a besoin pour atteindre son objectif. Ces aides et ces ressources peuvent être de deux ordres principalement. Il peut s’agir de ressources extérieures, comme par exemple le besoin d’une formation spécifique sur tel ou tel point. Il peut s’agir de ressources plus intimes, plus personnelles notamment en qui concerne tous les aspects relationnels et d’animation d’équipe. Il se peut par exemple que le sujet enclenche des comportements managériaux non souhaités chaque fois qu’il se trouve en situation d’animer une réunion d’équipe. La manière de voir les choses, l’interprétation qu’il donne des situations, les émotions aussi qu’il ressent peuvent être autant d’obstacles à un changement de comportement managérial qu’il souhaite. C’est là que le consultant pourra aider le sujet à débloquer certains de ces points et réaliser véritablement avec lui une démarche de développement. Nous verrons que nous fonctionnons principalement par « programmes » enclenchés par différentes perceptions sensorielles suivies d’interprétations et de croyances. Nous pourrons rentrer dans ces programme en partenariat avec le sujet et y tenter d’y apporter les modifications souhaitées.

A l’issue de cette première partie nous devrions avoir une vision claire et partagée de la situation, de l’objectif, des ressources nécessaires. Le consultant analysera toutes ces données et proposera alors à l’approbation du sujet un parcours de développement qui pourra évoluer au fur et à mesure du déroulement du coaching en fonction des progrès enregistrés et des difficultés rencontrées. Cette première partie pourra se dérouler sur la première rencontre voire sur deux rencontres en fonction des cas d’espèce.

Les rencontres suivantes. La mise en œuvre des ressources, le déroulement et le suivi

Pour les rencontres suivantes, nous pensons travailler en nous appuyant sur les sciences cognitives et des méthodes de développement personnel et professionnel qui ont fait leurs preuves, dont notamment, la PNL et la méthode POTENTIALIS.

Il s’agit d’une manière comme d’une autre de considérer et de rentrer dans notre système d’information psycho-sensoriel pour l’observer et y apporter les modifications recherchées. Ce système d’information peut, de manière classique, être décomposé en plusieurs séquences, qui mises bout à bout forment des programmes d’information et de comportements.

Les différentes séquences de notre système d’information sont :

o   toute la partie neuro-sensorielle avec ses cinq sens, c'est-à-dire les portes par lesquelles l’information arrive jusqu’à nous.

o   la partie mentale que nous pouvons décomposer en plusieurs fonctions :

o   celle qui donne du sens à toutes les informations qui nous arrivent,

o   celle qui mémorise toutes ces interprétations sous forme de représentations accessibles à tout moment avec toutes leurs caractéristiques,

o   la fonction créative, plus ou moins développée, assemble, fait des liens, propose des solutions nouvelles etc..

o   la partie émotionnelle, qui fait immédiatement suite à la partie mentale et associe immanquablement une émotion plus ou moins porteuse à chaque interprétation et à chaque représentation,

o   viennent alors en fin de chaîne et de programmes les comportements de diverses natures, internes, externes, gestuels, oraux, décisionnels etc..

C’est ce que nous aurons l’occasion de travailler simplement avec les cadres concernés. Nous verrons que nous ne sommes pas nos programmes comportementaux. Que nous avons chacun une indépendance d’esprit, que nous manifestons par l’analyse, la formulation d’objectifs, la recherche des causes, la sélection de moyens et la mise en œuvre de ces moyens…

Nous apporterons ainsi une aide spécifique à chaque agent demandeur,  lui permettant de modifier ses interprétations, ses sentiments intérieurs, ses gestes, ses paroles, ses comportements dans le sens qu’il souhaite.

Il va de soi que l’acteur principal du dispositif est l’agent demandeur. Le coach apporte la relation, la méthode, le fil conducteur, l’accompagnement. Le coaché avance sur sa ligne, transforme ses comportements, note et ressent ses progrès et se projette dans le futur.

Il peut être aussi, dans certains cas, très intéressant d’accompagner le manager dans une expérience de terrain. Nous pensons par exemple à une réunion dans laquelle il chercherait à consulter son équipe pour en tirer le meilleur, en se positionnant moins en autorité et plus en animateur. Ceci permettrait de discuter plus concrètement encore des comportements managériaux en question. C’est un exemple.

Notons que :

o   le début de chaque nouvelle séance sera l’occasion de faire le point sur l’étape précédente et sur le vécu inter-rencontres. On peut dire qu’il y aura autant de bilans intermédiaires que de nouvelles séances.

o   Les consultants tiendront un dossier personnel pour chaque agent, où seront notés des éléments méthodologiques, à la discrétion du consultant, mais aussi les objectifs, la sélection des ressources mises en œuvre, les progrès et difficultés rencontrés, les expériences significatives etc…

o   Ce document servira à établir la synthèse à l’attention du DRH.

o   La synthèse finale sera accompagnée d’une évaluation construite par les consultants et complétée par les agents. Nous aurons l’occasion de vous soumettre cette formule d’évaluation dans les débuts de l’action.

 Calendrier, le nombre de séances, le rythme

Vous semblez tabler sur 10 agents demandeurs.

Comme rythme de base nous prévoyons avec vous :

o   6 séances  de 2 heures par agent à raison de 1 séance par mois.

o   Si nous voyons 2 personnes par jour, compte tenu de la préparation des entretiens et du suivi des dossiers,

o   nous pouvons réserver, à compter du début Avril 2011, une semaine par mois pour ce public.

o   Il se pourrait que certains cas nécessitent plus ou moins de temps, ou un rythme différent, en fonction des situations et des objectifs spécifiques. Dans ce cas, nous pourrons voir ensemble comment distribuer au mieux le temps imparti.

Budget

En savoir plus sur www.Mm2i.fr

ou par mail chez joseph.konsultants@wanadoo.fr